Mõnikord lahendame innukalt vale probleemi
Iga strateegiline otsus algab küsimusest. Esimene viga võib seega tekkida enne, kui arutelu päriselt alatagi jõuab. Võtame lihtsa näite: „Kas peaksime järgmisel aastal Soome turule minema?“
Täiesti mõistlik küsimus ju. Või siiski?
Selle küsimuse nõrkus on see, et selles sõnastuses on Soome selles juba lauale pandud kui eelistatud lahendus. Edasine arutelu hakkab paratamatult keerlema selle ümber, kas leida piisavalt põhjuseid Soome kasuks või vastu.
Teistsugune ja parem küsimus oleks: „Milliselt turult on meil järgmise kolme aasta jooksul kõige realistlikum leida kasvu?“. Nüüd on otsustusruum laiem.
Seda nimetatakse raamistamiseks. Küsimuse sõnastus mõjutab otseselt, milliseid alternatiive me üldse näeme ja millise võrdluspunkti järgi neid hindame.
Seetõttu tasub enne olulise strateegilise küsimuse arutamist küsida:
Kontrollküsimus:
- "Mida probleemi me siin lahendame ja mis otsust me siin tegelikult teeme?"
See võib tunduda väikese sõnastuse küsimusena. Praktikas võib see muuta kogu ülejäänud arutelu kvaliteeti. Soovitame lugeda ka küsimuste formuleerimise postitust.
Juhtkond teab sageli rohkem, kui koosolekul välja tuleb
Grupiotsustamise uuringud näitavad, et aruteludes kiputakse ebaproportsionaalselt palju rääkima informatsioonist, mida kõik juba teavad. Info, mida teab ainult üks või paar inimest, jõuab lauale märksa harvem.
See on paradoks - me paneme juhtkonna kokku just selleks, et saada ruumi mitu erinevat vaatenurka, kuid arutelu kipub koonduma ühise teadmise ümber.
Olukorda võimendab see, kui keegi ütleb varakult välja oma eelistuse. Eriti siis, kui esimene arvamus tuleb juhilt või valdkonna kõige mõjukamalt inimeselt. Sellest hetkest kaldume järgnevat infot enne välja ütlemist alateadlikult selekteerima selle järgi, et see sobituks juba tekkinud suuna sisse.
Seetõttu tasub arutelu esimeses faasis keskenduda uuele infole ja erinevustele, mitte kiirele üksmeelele.
Kontrollküsimused:
Mida mina tean sellist, mida teised ei pruugi teada?
Milline fakt võib meie tänast otsust oluliselt muuta?
Mis räägib kõige ilmsema lahenduse vastu?
Alles seejärel tasub hakata arutama, mida keegi teha tahaks.
Kriteeriumid kipuvad sündima pärast lemmikut
Oletame, et juhtkond hindab kolme uut turgu. Üks eelistab Saksamaad, sest turg on suur. Teine Rootsit, sest seal on juba kontaktid. Kolmas Soomet, sest see tundub logistiliselt lihtsam.
Kõik need on head ja arukad argumendid. Aga kas ikka on? Kas enne eelistustest rääkimist on lepitud kokku kriteeriumid, mille alusel turg valitakse?
Juhul kui ei ole, läheb valimine keeruliseks ja ebatäpseks, sest inimestena me oleme väga head põhjendajad. Kui lemmik on tekkinud, oskame kiiresti leida kriteeriumid, mis näitavad just selle variandi tugevusi. See ei pruugi olla teadlik manipuleerimine. Pigem otsime rohkem infot, mis toetab juba tekkinud vaadet ja märkame vähem seda, mis sellele vastu räägib.
Lahenduseks pöörake järjekord ümber!
Kontrollküsimus:
- Mille järgi me otsustame?
Kui valime turgu, võivad kriteeriumid olla näiteks turu potentsiaal, ligipääsetavus, konkurents, marginaal, meie olemasolev võimekus ja investeeringuvajadus.
Oluline on, et kriteeriumid sünniksid enne lemmikute kaitsmist.
Kõige raskem osa strateegiast ei ole valida, vaid loobuda
Juhtkondade üks tüüpilisemaid lõkse on soov teha korraga mitu head asja.
- Tahame kasvada, aga mitte suurendada riski.
- Tahame avada uue turu, aga jätkata samas mahus kõigi praeguste projektidega.
- Tahame fokusseerida, kuid ühegi olemasoleva tegevuse lõpetamine tundub ebamugav.
See on inimlik ja arusaadav - enamik strateegilisi valikuid ei ole hea ja halva vahel, vaid kahe või kolme mõistliku võimaluse vahel.
Selliste raskete valikute puhul kipume sageli ühe tugeva argumendi külge klammerduma või leidma kompromissi, mis jätab näiliselt kõik võimalused alles. Tegelikult on see enesepettus.
Strateegiline prioriteet, mille kõrval säilivad kõik varasemad prioriteedid, muudab väga vähe.
Kontrollküsimus:
- Kui valik ei muuda seda, mida me ei tee, kas me üldse tegime valiku?
Seetõttu tasub iga suure otsuse juures võtta aega ja arutada läbi, mida me ei tee ning panna kirja teadlikud „ei-d“. Näiteks:
- Kui valime selle turu, millisele turule me järgmise kahe aasta jooksul ei lähe?
- Kui investeerime sellesse teenusesse, millise arendusprojekti me peatame?
- Kui see on meie järgmise aasta prioriteet, millele kulutame senisest vähem juhtkonna aega?
Need küsimused muudavad otsustamise ebamugavamaks. See on enamasti hea märk.
Kui lahendus meeldib, hakkame seda kaitsma
Kui ühe lahenduse ümber tekib piisavalt tugev positiivne tunne, hakkab grupp otsima põhjuseid, miks see töötab ning eirama ohumärke. Vastupidine info tundub meile siis vähem oluline ning inimesed, kes küsimusi esitavad, võivad hakata tunduma "piduritena".
Pelgast üleskutsest "Oleme objektiivsed!" siin palju abi ei ole. Vaja on protsessi, mis sunnib teadlikult otsima vastupidist.
Kontrollküsimused:
Kujutage ette, et aasta pärast on valitud strateegia selgelt läbi kukkunud ja arutage:
Mis juhtus?
Milline tänane eeldus osutus valeks?
Millist ohumärki me praegu näeme, kuid ei taha piisavalt tõsiselt võtta?
Mis peaks olema tõsi, et meie plaan üldse töötaks?
Selline pre-mortem analüüs annab kahtlustele ja riskidele koha enne, kui organisatsioon on otsusesse investeerinud raha ja aega.
Ka hea tulemus võib õpetada vale õppetunni
Kõige salakavalam otsustusviga ilmub hiljem. Me kipume panema ühte patta otsuse kvaliteedi ja tegevuse tulemuse. Näiteks:
- Projekt õnnestus. Järelikult tegime hea otsuse.
- Projekt kukkus läbi. Järelikult tegime halva otsuse.
Need seosed tunduvad õiged ja loomulikud, kuid tegelikult võivad olla eksitavad.
Tulemuse kallutatus tähendab, et hakkame pärast tulemuse teadasaamist hindama varasema otsuse kvaliteeti selle tulemuse kaudu, mitte selle järgi, milline info oli otsustamise hetkel olemas.
Tegelikkus on ju keerulisem - väga riskantne otsus võib mitu korda järjest õnne tõttu hästi lõppeda. Aga organisatsioon järeldab, et mudel töötab ning suurendab panuseid.
Samas võib olla ka vastupidi - hea, põhjalikult kaalutud otsus võib välise sündmuse tõttu ebaõnnestuda ning me võime sellest õppida hoopis vale õppetunni.
Seetõttu peaks strateegilise otsuse hilisemas ülevaates olema kaks eraldi küsimust:
Kontrollküsimused:
- Mis juhtus?
- Kas tegime tollal olemas olnud info põhjal hea otsuse?
Need küsimused hindavad kahte eri asja.
Veel parem, kui olulise otsuse põhjendus pannakse kirja enne, kui tulemus on teada: millised alternatiivid olid laual, mille järgi valisime, millistele eeldustele otsus tugines ja milliseid riske teadvustasime.
Muidu kipub meie mälu hiljem otsuse lugu veidi ümber kirjutama.
Kokkuvõte - parema otsuse saamiseks looge parem protsess
Hea otsustusprotsess suurendab tõenäosust, et te kasutate olemasolevat infot hästi, näete päris alternatiive, teete teadlikud valikud ja oskate hiljem oma otsustest õppida. Eelneva lühikokkuvõte:
- Sõnastage enne lahendusi otsustusküsimus.
- Tooge info lauale enne arvamusi.
- Leppige kriteeriumid kokku enne variantide hindamist.
- Tehke nähtavaks see, millest valiku tõttu loobute.
- Otsige teadlikult tõendeid selle kohta, miks teie eelistatud variant võib olla vale.
- Ja hiljem hinnake eraldi tulemust ja otsuse kvaliteeti.