Võtame näiteks bussifirma - kommertsliinil, riigihankega võidetud liinil või turimisgruppide teenindamisel on täiesti erinevad ärimudelid. Aga firma on üks, bussid on samad jne. Kui selle pealt hakata kokku panema ÜHTE firma ärimudelit, siis pole sellel tööl mingit mõtet - tuleb teha iga suuna kohta eraldi.

See omakorda tekitab ühel hetkel loomuliku soovi ja vajaduse erinevaid ärimudeleid omavahel võrrelda, prioritiseerida ning hinnata nende rolli ettevõtte strateegias. Seega tuleks tulla toote või teenuse tasandile.


Tore äratundmine oli avastus, et herr Osterwalder on oma metoodikale tekitanud / tekitamas uuendust, mis kannab töönime ärimudeli portfell. See on samm samas suunas, kuhu minu kogemus oli mind saatnud.

Nimelt võtab ta appi tavalise neljaruudulise maatriksi, nimetab teljed "risk" ja "ROI" ning palub lahkelt ettevõtte ärimudelid sellele teljestikule paigutada.

Hea oleks kui ükski ärimudel ei langeks alla vasakule. Teiste kastide vahel jaotumine on riskijulguse ja eesmärkide küsimus.