Me oleme orjad! Ühiskonnas väljakujunenud käitumisnormide ja harjumuste orjad. Nii töö- kui eraelus teeme me igapäev valikuid – paraku valime me reeglina mitte kõikide võimaluste hulgast, vaid ühiskonna poolt meile peale surutud valikute seast. See on mugav – nii tekib võimalikult vähe konflikte teiste ühiskonna liikmetega ja elu oleks justkui lihtsam ja parem.

Tegelikult ei ole - valikute põhjendamatu piiramisega võtame endal ja oma firmadel igapäev ära võimalusi olla edukam kui konkurendid. Ettevõtted ja üksikisikud, kes on aru saanud, et edu võti on kreatiivsus on suunanud oma tähelepanu sellele, et luua kreatiivne keskkond, mis koos õige personaliga on kindlam tee edukuseni kui mistahes cost reduction programm. Oskus mitte ennast piirata ning otsida ja kasutada parimaid võimalusi on üks pikaajalise edu aluseid.

Edu põhjus on lihtne - loovad töötajad on initsiatiivikamad otsima uusi lahendusi oma töö efektiivsemalt tegemiseks, nad esitavad sagedamini ideid, mis säästavad firmale raha ja aitavad luua uusi tooteid ja teenuseid. Iga juhi eesmärk peaks seega olema muuta iga töötaja võimalusi otsivaks ettevõtjaks. Selleks, et seda teha, on vaja mõista, mis on loovus ja kuidas seda soodustada.

Mis on loovus? 

• Oskus. Loovus on oskus kombineerida olemasolevaid vahendeid uute eesmärkide saavutamiseks. Näiteks Gutenberg leiutas trükipressi kasutades selleks veinitootmises kasutusel olnud viinamarjade pressi.


• Suhtumine. Loovus on suhtumine - suhtumine, mis aitab inimesel mõista uuendusi, näha võimalusi ise uuenduste loomiseks ning erinevate lahenduste otsimiseks. Meil kõgil on tugev sotsiaalne surve näha vaid lahendusi, mis on üldsuse poolt heaks kiidetud – näiteks aktsepteeritakse, et jäätis maasikatega on magustoit, aga suhteliselt harjumatu on süüa magustoiduks banaaniga saia. Loovuse eelduseks on sellest survest vabanemine.


• Protsess. Loovus on protsess, mis tähendab pidevat ideede ja tegevuste arendamist ja parendamist. Vaid väga väike hulk ideid on juba tekkimisel perfektsed. Kreatiivne inimene saab aru, et ideel või lahendusel alati on arenguruumi.

Iga inimene suudab olla loov! Me kõik olema unikaalsed ja oleme absoluutselt kindlasti võimelised probleeme ja olukordi lahendama. Paljud meist lihtsalt ei oska oma loovust kasutada - ollakse liiga kinni mõttestampides ja mõeldakse ning käitutakse nii nagu meilt oodatakse. Olukordade loov lahendamine eeldab sageli aga kehtivate mõttemallide muutmist. Vaadake kui kreatiivsed on lapsed – see kreatiivsus ei ole täiskasvanutest kuhugi kadunud, see on vaid koolihariduse ja sotsiaalse surve poolt alla surutud. Vaja on vaid õiget keskkonda, et seda esile tuua. See, nagu juba varem öeldud, on juhi üks peamisi ülesandeid.

Kuidas luua loovat õhkkond?

USA paberifirma Appleton Papers leidis ennast mõned ajad tagasi ebamugavast olukorrast, kus nõudlus toote järgi vähenes ning kasum langes. Firma oli proovinud kulude kärpimist, kuid kasum langes sellest hoolimata. Firma vajas hädasti toodet, mis kasvataks käivet ja kasumit. Juhtkond otsustas käivitada GO protsessi (GO – growth opportunities), mis soosis ideede esitamist iga töötaja poolt. Ettevõtte 2500 töötajat esitasid aastaga üle 700 idee, millest mitmed hiljem ka tootmisesse jõudis.

Tekkinud ideede töötlemiseks loodi eraldi meeskonnad, kelle vastutus oli ideed läbi mõelda. Meeskonnad kohtusid mitu korda kuus, korraldasid ajurünnakuid, jagasid oma mõtteid, külastasid teisi firmasid. Kord kuus esitleti ideid juhtkonnale, kes otsustas millised ideed on kooskõlas firma eesmärkidega ning eraldas vajalikud ressursid käivitatavatele projektidele.

Teine näide: Ohios asuva Dana Commercial Credit Corp. tegevjuht Edward J. Shultz korraldab regulaarseid koosolekuid kõigile 300 töötajale eesmärgiga anda neile infot ning julgustada neid olema kreatiivne. Firma töötajad on nimetanud neid koosolekuid parimateks ajurünnakuteks, kus nad on osalenud.

Shultz laseb ka kõikidel töötajatel anonümmselt esitada koosoleku teema kohta käivaid küsimusi. Ta usub, et kui kellelgi on kõhklusi või küsimusi firma tegevuse suhtes, siis peavad need saama vastuse – ei ole kasu heade ideede jagamisest kui töötajate umbusk ei lase neid realiseerida. ”Pead looma usaldusväärs õhkkonna, oleme täielikult avatud, vastama kõikidele küsimustele ning lubama inimestel firma plaane kritiseerida,” ütleb Shultz.

Ka Whirlpool oli 90-ndate lõpus silmitsi olukorraga, kus kasum langes ja aktsia oli kõigi aegade madalaimal tasemel. Nagu ikka oli juba käivitatud kulude kokkuhoiu programm ja 10% ettevõtte 60 000-st töötajast oli koondatud. Edutult. Majandusnäitajad jätkasid langemist samal ajal kui konkurendid tulid välja uute ja edukate toodetega.

Ettevõtte otsustas luua 75 liikmelised meeskonna firma eri taseme, eri valdkondade ja asukohtade spetsialistidest, kes said ülesandeks viia firma tootearendus uuele tõusule. Meeskond kogus ettevõttest 1100 ideed, valis nendest välja 11, millest peale lähemat analüüsi otsustati kuuega aktiivselt tegelema hakata.

Whirpooli asepresident Nancy Snyder ütles, et tegevuse üks eesmärk oli saada lahti “suure mehe” teooriast, mille järgi üks mees – juhatus esimees – on kõige targem, kes otsustab kõige üle. Innovatsiooni eest tehti vastutavaks kõik töötajad.

Kõikides nendes firmades pandi suurt rõhku kreatiivse õhkkonna loomisele, et soodustada töötajaid oma ideid välja pakkuma. Sageli alahinnatakse sellise õhkkonna loomise vajadust ja arvatakse, et kreatiivsus on alati olemas. Ega ikka ei ole küll! Võib-olla on see olemas väikeses firmas, kus õhkkond on vabam ja vähem ametlik ning ka ideed tekivad ja liiguvad vabamalt. Aga koos firma kasvamisega delegeeritakse ülesandeid ja vastutust, tekivad erinevad osakonnad ja spetsialiseerumine – meeskond, mis enne oli nagu perekond, kaotab oma läheduse. See mõjutab ka kreatiivsust. Küsimuseks saab: kuidas sellises olukorras taasluua loov õhkkond?

Loovust saavad oranisatsioonis luua keskastme juhid – nemad kes otseselt juhivad osakondades töötavaid inimesi. Seega on tippjuhi ülesanne motiveerida eelkõige just keskastme juhte. Ideede genereerimise soodustamine peaks olema ka keskastme juhtide ametikirjelduses. Loomulikult peab siis olemas olema ka süsteem tulemuste hindamiseks.

Inspireerides kõiki töötajaid, aidates neil saavutada parimaid tulemusi ja maksimaalselt realiseerida oma võimeid luuaksegi eeldused firma pikaajaliseks eduks. See kindlam tee kui mistahes toote või teenuse kestev arendamine - motiveeritud ja hästi koheldud töötajaid tegelevad arendusega niikuinii samal ajal kui allasurutud ja motiveerimata inimesed võivad aga ka kõige briljantsema idee keskpäraselt või koguni halvasti ellu viia.

Seepärast vajab firma õigeid inimesi õigetele kohtadele. Vajatakse inimesi, kes julgevad võtta kaalutud riske ning kes suudavad oma vigu tunnistada ja nendest õppida. Selliseid inimesi iseloomustavad järgmised omadused:

• nad on uudishimulikud;


• nad otsivad probleeme;


• nad  naudivad väljakutseid;


• nad on optimistlikud;


• nad on hea fantaasiaga;


• vaatavad probleeme võimalustena;


• nad on järjekindlad.

Inimeste leidmise järel on järgmine asi vaadata üle töökorraldus – vaja on vabaneda tegevustest, mida tehakse harjumusest. Hea võimalus vabanemiseks tegevustest, mida tehakse, sest-nii-on-alati-tehtud, on kaasata aeg-ajalt koosolekule inimene, kes ei ole koosoleku teemast enne kuulnud. Tema küsimused - miks? miks mitte? kuidas? - sunnivad inimesi vaatama oma tegevusele uue nurga alt ning leidma sageli uusi, innovatiivseid lahendusi.

Seega:

• vaheta töötajate rolle;


• julgusta neid küsima küsimust “miks”;


• ära lase tekkida “grupimõtlemisel”;


• soodusta kohvi- või suitsunurgas toimuvaid mitte-ametlikke diskussioone ja osale nendes ka ise.

Täites need tingimused lood innovatiivse organisatsiooni. Innovatiivne organisatsioon töötab mängides – töökeskkond on fun, toetatakse teine-teist, otsitakse võimalusi, kuidas asju senisest paremini ära teha – ühesõnaga püüeldakse samade eesmärkide poole, mitte ei konkureerita omavahel. Üle kõige hindab see organisatsioon ideid, nende leidmisele pühendatakse ressursse, selle liikmed vaidlevad ja arutavad ideede üle, nad rakendavad parimad ideed ja mis tähtis – juhid seletavad miks osasid ideid ei realiseerita.

Innovatiivne organisatsioon ei aktsepteeri vastust ”ei” – ta tahab teada kuidas saab asju teha, mitte kas saab. Selles organisatsioonis ei ole sinu ja minu probleeme – probleemid on ühised ja need lahendatakse ühiselt.

Kokkuvõtvalt võib siis sõnastada viis sammu püsiva eduni:

• tunnista vajadust kreatiivse õhkkonna järele;


• loo vastav õhkkond;


• pane õiged inimesed õigetele kohtadele;


• motiveeri inimesi oma ideid esitama;


• vaata üle töökorraldus.

Soovitused kreatiivse õhkkonna loomiseks.

• Anna kõikidele ”big picture”. Terviku nägemine parandab uute ideede kvaliteeti. Maksimaalne info andmine teenib sama eesmärki.


• Suhtle töötajatega individuaalselt ja aita töötajatel mõista nende potentsiaali. Küsi nendelt mida ja miks nad tahaks teha ning pane õiged inimesed õigetele kohtadele. Anna töötajatele eesmärgid koos vabadusega ise valida tee eesmärkide saavutamiseks. Tulemused võivad olla hämmastavad – sa vabastad motiveeritud töötajates energia, mis rakendatakse firma arengusse. See on energia, mis juhul kui sa ei anna otsustusõigust, jääbki töötajatel kasutamata.


• Julgusta loovust. Julgustades töötajaid olema kreatiivne motiveerid neid otsima uusi lahendusi probleemide lahendamiseks. Oluline on, et organisatsioon leiaks aja ja vajalikud töövahendid ning suudaks pakkuda vajalikul määral tuge töötajatele, kes soovivad asju ära teha.


• Taga vertikaalne ja horisontaalne infovahetus organisatsiooni kõikide osakondade vahel. Väidetavalt genereeritakse kasvavas firmas 80% kreatiivsetest ideedest frontline töötajate poolt. Sageli on need ideed juhtkonnale uued ja ootamatud. Miks? Sest juhtkonnal ei ole reeglina päris täpset ettekujutust, mida need inimesed mõtlevad – nad ei ole ka nende arvamust küsinud. Arvamust küsitakse tippjuhtidelt ja keskastme juhtidelt. Kuid kindlasti vajab firma süsteemi kuidas püüda kinni need väärtuslikud 80% ideedest.


• Anna töötajatele täielik vabadus uusi ideid välja pakkuda. Anna teada, et ideed on igal ajal ja igas vormis oodatud. Ideid võin esitada suuliselt, e-mailiga, telefoni või memo teel, neid võib välja pakkuda koosolekul, konverentsil jne. See loob õhkkonna, mis julgustab inimesi oma ideid esitama siis kui need tekivad. Isegi häbelikud inimesed hakkavad ideid pakkuma kui nad teavad, et nad ei satu naerualuseks. Igat ideed ja idee esitajat peab käsitlema austusega.


• Mitte iialgi ära lükka ideed tagasi seetõttu, et sul on kiire. Selle asemel ütle: “kustutan siin tulekahjut, aga ma olen asjast huvitatud – kas saaksid selle e-mailiga saata ja ma võtan sinuga kohe ühendust”. Muidugi on siis ülioluline ka tegelikult ise ühendust võtta – vastupidine käitumine on üks kindlamaid viise kreatiivsuse hävitamiseks.


• Anna alati tagasisidet. Inimesed peavad saama tagasisidet oma ideede käekäigu kohta. Kas idee leidis rakendust? Kas keegi arendab seda edasi? Kas idee ei sobinud? Miks ei sobinud?


• Mitte mingil juhul ära karista inimesi “halbade” ideede eest. Väldi kriitikat kui mõne idee realiseerimine ebaõnnestub. Heade ideede leidmiseks on vaja proovida realiseerida palju halbu ideid. Ning mis eriti oluline - ükski töötaja ei otsi ega paku ideid kui on oht saada selle eest karistatud.


• Anna töötajatele võimaluse oma ideid oma igapäeva töös rakendada ja katsetada. Luba neil oma probleeme ja ideesid ning lahendusi teine-teisega arutada ning rääkida neist teiste osakondade töötajatega. Samuti peab olema võimalus tekkinud ideid realiseerida. Julgusta inimesi katsetama oma ideid, ka siis kui need tunduvad töötajatele veidi riskantsed. Paljud head ideed on riskantsed – harva on piisavalt garantiisid õnnestumise kohta.


• Õppige ja leidke inspiratsiooni ebaõnnestumistest. Ebaõnnestujal peab olema võimalus uuesti proovida ja teda peab selleks julgustama. Arutage, mis läks valesti ja mida teil oleks sellest õppida. Kas idee oleks realiseerunud mingitel teistel tingimustel?


• Julgusta inimesi katsuma jõudu ka nn krooniliste probleemidega. Kui olete kaua üritanud tulemuseta lahendada mingit probleemi, siis võib kellegi uus vaatenurk tuua läbimurde.


• Hoolitse, et inimesed ei oleks tööga ülekoormatud. On oluline, et töötajal oleks aega mõelda – vaid siis saad oodata nendelt häid ideid.

Artikkel avaldatud Saldos aprillis 2003a.