Meeskond ei kasuta alati kogu teadmist, mis tal olemas on
Sellele on isegi teaduslik nimi - hidden profile. Mõte on lihtne: erinevatel inimestel on otsuse tegemiseks erinevad infokillud. Kui need kokku panna, võiks meeskond jõuda päris hea otsuseni. Aga sageli kahjuks ei panda (kirjutasime otsustamisest siin).
Garold Stasseri ja tema kolleegide klassikalised uuringud näitasid, et rühmad kipuvad rohkem arutama infot, mida teavad juba mitu inimest. Seevastu info, mis on ainult ühe või mõne liikme käes, jõuab palju harvem ühisesse arutellu. Nii võib juhtuda, et parima otsuse tegemiseks vajalik teadmine on meeskonnas täiesti olemas, aga seda ei kasutata.
See on ka üsna inimlik. Kui ütled midagi, mida teised juba teavad, saad kiiresti kinnituse. Noogutatakse, tekib tunne, et liigume edasi.
Palju raskem on tuua lauale midagi, mida teised ei tea. See võib minna vastuollu juba kujunenud arvamusega, tekitada uusi küsimusi või kogu arutelu korraks tagasi algusesse viia. Samas, ilma selleta parimat otsust teha ei saa.
Seetõttu tasub aeg-ajalt küsida üks väga lihtne küsimus: "Mida mina selle teema kohta tean, mida teised siin ruumis tõenäoliselt ei tea?" See sunnib korraks ühise teadmise kordamisest välja tulema.
Ka hea arutelu võib hiljem kaduma minna
Oletame, et koosolek läks hästi. Lauale tuli mitu varianti, millest üks tundus alguses kõige tugevam, aga langes ära pärast uut infot. Teine oli odavam, kuid ei vastanud ühele olulisele kriteeriumile. Kolmas jäi lõpuks peale.
Mis sellest kuu aja pärast alles on? Sageli ainult otsus, näiteks, et otsustasime teha variandi C. Otsus on alles, aga suur osa väärtusest on kadunud. Miks A kõrvale jäi? Mis B puhul probleem oli? Mille järgi variante üldse võrreldi? Millised eeldused tol hetkel paika pandi?
Organisatsiooni mälu käsitlevates uuringutes on just seda peetud oluliseks: tulevikus pole kasu ainult teadmisest, mida otsustati. Väärtuslik on ka põhjendus - kuidas otsuseni jõuti ja miks teised variandid kõrvale jäid.
Kui seda pole alles, tuleb järgmise arutelu ajal osa mõtlemisest lihtsalt uuesti teha. Siit tulebki tuttav tunne: „Miks me seda sama asja jälle arutame?“
Otsuse juurde võiks jääda natuke rohkem kui otsus
Selleks ei ole vaja hakata kirjutama pikemaid protokolle. Olulise otsuse juures võiks lihtsalt alles olla: mida me otsustasime, milliseid päris alternatiive kaalusime, mille järgi neid võrdlesime, miks mõned variandid kõrvale jäid ja millistel eeldustel otsus põhines.
Viimane punkt on eriti tähtis. Hea otsus võib muutuda halvaks lihtsalt sellepärast, et mõni eeldus on vahepeal muutunud.
Kui see on kirjas, ei pea järgmise arutelu alguses pead murdma, et miks me tookord nii tegime? Saab küsida hoopis: "Kas midagi on vahepeal muutunud, mis annaks põhjust eelmine otsus uuesti avada?" See on juba palju parem küsimus.
Ja siin on veel üks vahe, mis minu meelest on oluline: hea otsustusjälg võimaldab järgmisel otsusel alata sealt, kuhu eelmine mõtlemine jõudis.
Uued otsused ei alga tühjalt lehelt.
Nii tekib aja jooksul midagi, mida võiks nimetada organisatsiooni mäluks.
Ainult talletamisest siiski ei piisa
Otsuseid tehakse koosolekutel, dokumentides, meilides, Teamsis, Slackis ja vahel lihtsalt koridoris. Alati ei pruugi nendest kirjalikku jälge maha jääda. Ja isegi kui põhjendus on kusagil olemas, ei pruugi poole aasta pärast enam keegi teada, kust seda otsida.
Siin on AI-l paar üsna kasulikku rolli. Esiteks on täna lihtne teha memo helifailina ning automaatselt transkribeerida. Kui aga olulised arutelud on transkribeeritud, saab järgmise arutelu puhul küsida: millal me seda viimati arutasime, milliseid variante siis kaalusime, miks mõni neist kõrvale jäi ja millistele eeldustele otsus tugines? AI leiab hõlpsalt vastused.
Mida parem kontekst on alles, seda rohkem saab AI aidata seda hiljem üles leida ja kasutada.
Proovi järgmisel koosolekul kahte küsimust
Enne otsuse tegemist küsi: „Mida sina selle teema kohta tead, mida teised siin ruumis tõenäoliselt ei tea?“
Ja pärast otsust: „Kas me panime kirja mitte ainult selle, mida otsustasime, vaid ka selle, miks?“
Need kaks küsimust ei tee koosolekut automaatselt heaks. Aga nad vähendavad päris palju võimalust, et mõne kuu pärast istub sama seltskond sama teema ümber ja küsib jälle: „Miks me seda sama asja jälle arutame?“
Vaata, kuidas aitame meeskondadel probleemi defineerida enne, kui hakatakse lahendusi valima.